El estándar de gestión de programas del PMI (2): el caso de negocios

Los estándares fundacionales del PMI son el núcleo del conocimiento en dirección de proyectos y el origen del resto de los estándares. Son cuatro: el PMBOK, El Estándar de Programas, el Estándar de Portfolios (cartera de proyectos) y el Estándar de OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model). Continuando con el análisis del Estándar de Gestión de Programas, hablaremos hoy del caso de negocios (business case) y de cómo se engancha al concepto de proyecto y programa.

El punto 4.1. del estándar habla de la identificación de beneficios (benefit identification) y dice que en esta fase se deben identificar los beneficios que los interesados esperan concretar. Estos provienen de un caso de negocios previamente presentado.

¿Qué es un caso de negocios? Es una declaración formal acerca del valor a entregar por el programa y una justificación de los recursos requeridos. Básicamente es una planilla con números rojos y negros, los negros son los beneficios y los rojos son los costos del proyecto o programa (horas dedicadas, materiales, insumos, maquinarias, contrataciones, alquileres, etc.). El caso de negocios puede tener también una parte intangible además de esta planilla: por ejemplo un programa a emprender por una compañía puede dar pérdida pero su verdadera razón es lograr objetivos estratégicos quizás más importantes que el balance económico. Generalmente las razones tangibles (los números negros más grandes que los rojos) son las que inclinan la balanza y hacen que el programa o proyecto se hagan realidad.

¿Qué son los números negros? Los beneficios en términos de nuevos clientes, nuevas ventas, ahorros generados, que el programa “promete” entregar. Generalmente el área de la empresa que emprendió el proyecto y que visualiza esos beneficios es responsable de que se cumplan. El project manager es responsable de la triple limitación.Esta es una discusión muy vieja: ¿qué pasa si el programa salió bien pero no entrega los beneficios esperados? ¿El PM y su equipo son culpables? Analizaremos esto en un próximo post.

¿Sos el project manager o el program manager de toda esta historia?  Estás en los números rojos, ¿sabías?

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5 comentarios sobre “El estándar de gestión de programas del PMI (2): el caso de negocios

  1. Si señor. Me gusta ese comentario de los “Números Rojos”. Definitivamente el Project o el Program Manager está en los “rojos”, pero si entrega lo que estratégicamente le demanda la organización seguramente el valor de lo que agregue serán Numeros Negros!!!. Abrazo grande y felicitaciones por la nueva publicación.

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  2. Estimado Jose: excelente y positiva iniciativa. Al respecto del artículo unos comentarios:
    1) Es Guía del PMBOK , dado que PMBOK solo tiene otra dimensión (ver glosario). Disculpa la observación
    2) muy interesante lo de los beneficios, aunque sugiero sean números azules. Si los números rojos son acompañados por la Guía del PMBOK, los números azules deben ser acompañados por los procesos del estándar Gestión del Programa (los procesos de generación de valor) y en particular por el BRM (Benefits Realization Management), desde su modelamiento (como se componen, como se lograrán, como están relacionados entre sí, su monitoreo durante la vida del proyecto y la vida del producto. Tanto PMI como otros estudios han encontrado que sólo el 20% de los proyectos recuperan la inversión. Esta información es impactante. Hay ya al menos una solución de software orientada a hacer seguimiento a la realización de los beneficios.
    Un fuerte abrazo
    Víctor Villar
    Pevvillar @upc.edu.pe

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